Nove tendências de trabalho no futuro pós-COVID-19

Nove tendências de RH surgem como resultado duradouro de mudanças na força de trabalho e no local de trabalho advindas da interrupção causada pela pandemia do coronavírus, de acordo com uma pesquisa do Gartner com mais de 800 líderes de RH.

Baixe o e-book: Nove impactos em longo prazo da pandemia e próximos passos sugeridos

É fundamental para esses líderes avaliar o impacto que cada tendência de RH terá sobre as operações e metas estratégicas de sua organização, identificar quais exigem ação imediata e avaliar até que ponto essas tendências de RH mudam as metas e planos estratégicos pré-COVID-19.

“ 32% das organizações estão substituindo funcionários em tempo integral por trabalhadores temporários como medida de economia de custos”

“É fundamental que os líderes de negócios entendam que mudanças em grande escala estão alterando a forma como as pessoas trabalham e como os negócios são feitos”, diz Brian Kropp, vice-presidente distinto do Gartner. "Líderes que respondem com eficácia a essas tendências de RH podem assegurar que suas organizações se destaquem dos concorrentes.” 

Das nove tendências de RH, algumas representam uma aceleração das mudanças existentes; as outras são novos impactos não discutidos anteriormente. E, em alguns casos, a COVID-19 forçou o pêndulo de um padrão observado há muito tempo para um extremo. 

Acesse agora: O futuro do trabalho se reinventa

Nº 1: Aumento do trabalho remoto  

Uma pesquisa recente do Gartner mostrou que 48% dos funcionários provavelmente trabalharão remotamente pelo menos parte do tempo após a COVID-19 em comparação com 30% antes da pandemia. À medida que organizações mudam para mais operações de trabalho remoto, elas exploram as competências essenciais que os funcionários precisarão para colaborar digitalmente e se preparam para ajustar as estratégias de experiência do funcionário. Considere se e como mudar a definição de metas de desempenho e as avaliações de funcionários para um contexto remoto. 

Nº 2: Coleta de dados expandida 

A análise do Gartner mostra que 16% dos empregadores estão usando tecnologias com mais frequência para monitorar seus funcionários por meio de métodos como entrada e saída virtuais, rastreamento do uso do computador de trabalho e monitoramento de e-mails ou comunicações/bate-papos internos dos funcionários. Enquanto algumas empresas monitoram a produtividade, outras monitoram o bem-estar e o engajamento do funcionário para entender melhor a experiência do funcionário.

Mesmo antes da pandemia, as organizações já usavam cada vez mais ferramentas não tradicionais de monitoramento de funcionários, mas essa tendência de RH será acelerada pelo novo monitoramento de trabalhadores remotos e pela coleta de dados de saúde e segurança dos funcionários. Não deixe de seguir as práticas recomendadas para garantir o uso responsável das informações e análises dos funcionários.  

Leia mais: O que fazer e o que não fazer ao usar dados de funcionários

Nº 3: Expansão de trabalhadores temporários

A incerteza econômica da pandemia fez com que muitos trabalhadores perdessem o emprego e expôs outros pela primeira vez a modelos de trabalho não padronizados. Muitas organizações responderam ao impacto econômico da pandemia reduzindo os orçamentos de seus contratados, mas desde então houve uma mudança.

A análise do Gartner mostra que as organizações continuarão a expandir o uso de trabalhadores temporários para manter mais flexibilidade na gestão da força de trabalho pós-COVID-19 e considerarão a introdução de outros modelos de trabalho que viram durante a pandemia, como o compartilhamento de talentos e 80% de remuneração por 80% do trabalho.

“Nossa pesquisa constatou que 32% das organizações estão substituindo funcionários em tempo integral por trabalhadores temporários como medida de economia de custos”, diz Kropp. “Embora os trabalhadores terceirizados ofereçam aos empregadores maior flexibilidade de gestão da força de trabalho, os líderes de RH precisarão avaliar como os sistemas de gestão de desempenho se aplicam a esses trabalhadores e determinar se eles terão os mesmos benefícios que seus colegas em tempo integral.” 

Nº 4: Papel expandido do empregador como rede de segurança social

A pandemia aumentou a tendência de os empregadores desempenharem um papel mais amplo no bem-estar financeiro, físico e mental de seus funcionários. O apoio inclui aumento da licença médica, assistência financeira, horário ajustado de operação e provisões de cuidados infantis. Algumas organizações apoiaram a comunidade, por exemplo, mudando as operações para a fabricação de bens ou fornecendo serviços para ajudar a combater a pandemia e oferecer fundos de ajuda à comunidade e serviços comunitários gratuitos. 

A crise econômica atual também mudou a forma como os empregadores veem a experiência do funcionário. Fatores pessoais, em vez de fatores externos, têm precedência sobre o que é importante para organizações e funcionários. Empregar essas medidas pode ser uma forma eficaz de promover a saúde física e melhorar o bem-estar emocional dos funcionários. 

Baixe o e-book: Nove impactos em longo prazo da pandemia

Nº 5: Separação de habilidades e cargos essenciais

Antes da COVID-19, os cargos essenciais eram vistos como cargos com habilidades essenciais ou os recursos que uma organização precisava para atingir suas metas estratégicas. Agora, os empregadores estão percebendo que há outra categoria de cargos essenciais — cargos que são cruciais para o sucesso de fluxos de trabalho essenciais.

Para construir a força de trabalho necessária na pós-pandemia, concentre-se menos nos cargos que agrupam habilidades não relacionadas do que nas habilidades necessárias para impulsionar a vantagem competitiva da organização e os fluxos de trabalho que alimentam essa vantagem. Incentive os funcionários a desenvolverem habilidades essenciais que potencialmente abrem várias oportunidades para o desenvolvimento de sua carreira, em vez de se prepararem para um próximo cargo específico. Ofereça maior apoio ao desenvolvimento de carreira para funcionários em cargos essenciais que não possuem habilidades cruciais.

Nº 6: (Des)Humanização dos funcionários

Enquanto algumas organizações reconheceram a crise humanitária da pandemia e priorizaram o bem-estar dos funcionários como pessoas, e não de funcionários como trabalhadores, outras forçaram os funcionários a trabalhar em condições de alto risco com pouco suporte, tratando-os primeiro como trabalhadores e depois como pessoas.

Tenha consciência da abordagem adotada e esteja atento aos efeitos na experiência do funcionário, que serão duradouros.  Resolva as injustiças se funcionários remotos e no local tiverem sido tratados de forma diferente. Envolva os trabalhadores da tarefa na cultura da equipe e crie uma cultura de inclusão.

Nº 7: Surgimento de novos empregadores de alto nível

Antes da COVID-19, as organizações já estavam enfrentando um aumento nas demandas dos funcionários por transparência. Funcionários e candidatos potenciais julgarão as organizações pela maneira como trataram os funcionários durante a pandemia. Equilibre as decisões tomadas hoje para resolver preocupações imediatas durante a pandemia com o impacto de longo prazo na marca do empregador.

Por exemplo, oriente os diretores executivos e líderes executivos sobre decisões relacionadas a cortes de pagamento de executivos e certifique-se de que os impactos financeiros sejam absorvidos pelos executivos em relação à base mais ampla de funcionários.

Organizações progressivas se comunicam de maneira aberta e frequente para mostrar como estão apoiando os funcionários apesar da implementação de medidas de economia de custos. Quando viável, procure oportunidades para organizar parcerias de compartilhamento de talentos com outras organizações para realocar funcionários deslocados de seus empregos devido à COVID-19.