Transformação digital: como definir e executar a sua estratégia

A digitalização não é uma estratégia fixa. A equipe executiva deve moldar suas ambições digitais para traçar a estratégia, definindo o tipo e o alcance dos resultados de negócios desejados. São esses elementos que impulsionam as prioridades de investimento e o respectivo prazo das iniciativas digitais.

Os resultados obtidos com a digitalização se enquadram em duas categorias amplas:

• A otimização digital é decorrente do aprimoramento dos processos existentes e das experiências dos clientes;

• Já a transformação digital é consequência da reinvenção da forma como a organização atende ao seu mercado por meio de produtos, serviços ou modelos de negócios inéditos.

A otimização e a transformação não são excludentes. As ambições digitais de maior sucesso e suas estratégias resultantes abrangem uma combinação ideal de ambas as iniciativas em diferentes funções e unidades de negócios. Apesar do alarde sobre “transformação digital”, é raro que uma empresa convencional se transforme por completo. Na maioria das vezes, as organizações fracassam.

Uma estratégia de digitalização bem-sucedida busca a transformação e a otimização em paralelo. De um lado, o foco é direcionado para iniciativas de transformação digital dos negócios em um número reduzido de linhas de produtos/serviços, divisões ou funções corporativas com alto potencial. De outro, há iniciativas de otimização do negócio digital para alcançar benefícios em um prazo menor em funções complementares.

O peso que as organizações atribuem a cada elemento depende de uma série de fatores, como a conjuntura da disrupção em determinada indústria e a cultura empresarial.

Por exemplo, quem atua em indústrias estáveis onde não há indícios de disrupção iminente deve priorizar a otimização, pois existe o risco de a transformação se tornar uma distração cara muito antes da adoção pelos clientes. Em contrapartida, quem opera em setores impactados deve privilegiar a transformação em áreas-chave do negócio, já que poderá perder a relevância caso espere, resultando em erosão da receita e da margem. 

As organizações que abraçam a transformação querem fazer mais com a digitalização além de se tornarem uma versão aperfeiçoada de si próprias. Elas desejam oportunidades inéditas e, possivelmente, impactar o status quo, por meio de novos fluxos de receita, novos produtos/serviços digitais e novos modelos de negócios.

O surgimento de uma tecnologia disruptiva muitas vezes acarreta a necessidade de privilegiar a transformação em detrimento da otimização. Essas disrupções devem ser encaradas como novos paradigmas de mercado se desdobrando ao longo de uma curva em formato de “S”.

Na parte inferior da curva, uma nova tecnologia ou um avanço relevante viabiliza a criação de um novo produto, serviço ou modelo de negócios. Essa inovação passa por um período estável de crescimento até ser impactada por uma tecnologia ainda mais nova, inaugurando um paradigma inédito e reiniciando o ciclo.

Um bom exemplo desta dinâmica é a indústria da música, que foi um dos primeiros mercados obrigados a se transformar quando a Internet 1.0 tornou a música digital realidade, modificando  os hábitos dos ouvintes e aniquilando o segmento de cassetes físicos e CDs.

Em menos de 10 anos, os consumidores de música passaram a baixar principalmente arquivos MP3 em um modelo de negócios à la carte, que permitia a venda economicamente viável tanto do todo (um álbum inteiro) quanto de suas partes componentes (músicas individuais). Quando os recursos de streaming despontaram anos depois, os ouvintes começaram a consumir música e outros produtos de áudio, a exemplo dos podcasts, por meio de negócios baseados em assinatura, como Audible e Spotify.

O objetivo das iniciativas de transformação digital é tirar proveito da progressão da curva em “S” ao obter novas receitas ou valor por meio do seguinte:

• Produtos e serviços inéditos viabilizados digitalmente;

• Os produtos digitais permitem que organizações consolidadas com uma base instalada existente adicionem ou utilizem recursos digitais que transformam sua proposta de valor. Um fabricante de eletrodomésticos poderá desenvolver uma versão conectada de sua lavadora, permitindo que o proprietário remotamente ajuste a temperatura da água ou receba uma notificação quando um ciclo tiver terminado. No comércio, um fabricante de equipamentos agrícolas poderá acrescentar sensores de IoT que analisam a umidade, o pH ou o equilíbrio mineral do solo;
• Os serviços digitais poderão surgir como oportunidades de receita depois que o negócio tiver conectado seus produtos. O mesmo fabricante de equipamentos agrícolas citado anteriormente poderia criar um novo fluxo de receita de insights de dados como serviços de valor agregado. Na prática, seriam oferecidas análises personalizadas de melhoria da produção que unem informações como dados do perfil do solo (obtidos com os sensores de IoT) a dados do clima fornecidos por terceiros e padrões exclusivos de produção;

• Os serviços digitais de geração de receita não se restringem apenas a produtos físicos. Serviços financeiros, como gestão de portfólios, utilizam consultores robotizados e outras tecnologias para apresentar uma alternativa digital de baixo custo à consultoria individualizada. No setor público, sistemas de pagamento de estacionamento via dispositivos móveis estão automatizando a arrecadação de receitas do governo enquanto aprimoram a eficiência e a conveniência para os usuários.

Entre os líderes de estratégia, 79% esperam que seus modelos de negócio mude radicalmente em decorrência das tecnologias digitais. Os modelos de negócio digital refletem como uma organização cria, entrega e capta valor com base em quatro dimensões-chave:

1. Propostas de valor. O valor que os clientes obtêm de um produto ou serviço;

2. Clientes. O segmento de clientes atendido pelo produto ou serviço;

3. Capacidades. Os ativos físicos e digitais, as pessoas, a cultura, as fontes de informação e os parceiros estratégicos que entregam a proposta de valor;

4. Finanças. Os modelos de receita e custo que captam valor econômico.

Porém, poucas organizações realizam avaliações do modelo de negócios como uma prática regular da gestão. Na verdade, observa-se o contrário, já que elas aguardam a imposição da mudança como consequência de grandes mudanças econômicas ou concorrentes disruptivos. No contexto da transformação digital, é recomendável realizar uma análise do modelo de negócios para identificar pontos fortes, deficiências e oportunidades, considerando, em seguida, estratégias mais eficazes para agregar valor.

Como parte da análise, avalie lacunas no modelo de negócios existente em mercados centrais e secundários, bem como mudanças ambientais que provavelmente acarretarão grandes transformações na indústria. Priorize também as oportunidades mais promissoras para desenvolver capacidades futuras, utilizar ativos da corporação ou criar recursos tecnológicos.

Doze modelos de valor do negócio digital:

Confira estes exemplos de modelos de negócio digital que poderão permitir à organização tirar proveito de fontes identificadas de valor:

Modelo de assinatura
Componha uma base de clientes recorrentes ao cobrar uma taxa de assinatura pela continuidade de acesso a um produto ou serviço que é tradicionalmente comprado ad hoc (como Netflix, Ipsy, Dollar Shave Club).

Modelo de aparelho de barbear e lâminas
Venda o produto básico a baixo custo enquanto comercializa acessórios ou componentes complementares com uma margem mais alta (como Amazon Kindle, Nespresso, Sony PlayStation).

Modelo de ecossistema
Venda um pacote de produtos e serviços interconectados e interdependentes que aumentam de valor conforme mais participantes (compradores e vendedores) se interessam por eles (como Apple, Google, Samsung e as comunidades de desenvolvedores de seus aplicativos).

Modelo de acesso em vez de propriedade
Forneça acesso temporário a bens ou serviços para participantes na economia de locação e compartilhamento (como Airbnb, Spinlister).

Para realizar uma transformação digital dos negócios bem-sucedida, é preciso mais do que uma mentalidade ágil, já que modelos mais convencionais geralmente abafam as iniciativas digitais. Um modelo adaptável de gestão de programas permite que as equipes encarregadas pela execução apresentem um planejamento visando à transformação e façam o devido controle enquanto priorizam velocidade e adaptabilidade.