Prezados diretores executivos: o que fazer (ou não) para anunciar planos de retorno ao trabalho

Quando as vacinas contra a COVID-19 suscitaram conversas sobre um retorno aos padrões pré-pandêmicos, é possível que os diretores executivos não tenham percebido o quão poucas pessoas queriam “retornar”. As reações mistas às suas declarações públicas sobre os planos de retorno ao trabalho mostram como o assunto se tornou polêmico. Para se preparar para uma reação positiva dos funcionários e clientes, independentemente de sua organização adotar ou não uma abordagem de trabalho totalmente remota, híbrida ou presencial, siga algumas diretrizes simples.

“É possível que você não agrade a todos, mas pode garantir a redução de reações negativas e, em alguns casos, até aproveitar o momento para melhorar a reputação da sua empresa”, afirma LK Klein, diretor de pesquisa do Gartner. 

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Três conjuntos de  ações que você deve fazer (ou não) para comunicar planos de retorno ao trabalho

A equipe de Pesquisa de Comunicações do Gartner analisou 20 declarações recentes feitas por diretores executivos e empresas a respeito de planos de retorno ao trabalho e separou as principais conclusões em três conjuntos de coisas que devemos (ou não) fazer. Aprenda essas lições e economize dias ou semanas em controle de danos. 

N.º 1: Comece comunicando-se com os funcionários

• Não se comunique com o público externo antes de se comunicar com os funcionários. 
• Comunique as políticas externamente para que clientes e funcionários em potencial entendam sua abordagem.

Poucos funcionários gostam de receber notícias sobre sua empresa a partir de fontes externas antes de serem informados por seu próprio empregador. Comunicações externas prematuras colocam os gerentes na difícil posição de ter que administrar as reações da equipe de linha de frente sem o apoio da liderança. 

Ao invés disso, anuncie suas intenções aos funcionários e, depois, compartilhe as mesmas informações por meio de canais externos. A transparência ajuda clientes e funcionários em potencial a entender sua abordagem, mas a continuidade das operações tem prioridade. Após fazer os comunicados, apoie os gerentes e funcionários ao fornecer mais detalhes por meio de perguntas frequentes ou sessões de perguntas e respostas de forma a garantir que todas as dúvidas sejam respondidas.

Nº 2: Não leve para o lado pessoal

• Tenha uma visão imparcial. 
• Discuta abertamente os benefícios e desafios dos diferentes modelos de trabalho e como a empresa considera essas compensações no contexto da identidade da empresa.

É um erro de mensagem os executivos expressarem suas perspectivas individuais em vez de focarem nos requisitos das funções para determinar os planos de retorno ao trabalho. Antes da pandemia, alguns líderes não pensavam duas vezes antes de dizer que consideravam trabalho remoto um movimento que daria “fim a uma carreira”. Agora, com mais de um ano de trabalho remoto ou híbrido em grande escala, está claro que organizações híbridas podem ser lucrativas, flexíveis e engajadoras, criando uma situação vantajosa para organizações e funcionários. É mais difícil (ou pelo menos mal informado) denunciar de forma séria um modelo de trabalho que parece ser eficaz.

“É um erro de mensagem os executivos expressarem suas perspectivas individuais ao invés de focarem nos requisitos das funções para determinar os planos de retorno ao trabalho.”

Mensagens bem-sucedidas sobre o futuro do trabalho abordam, de forma honesta e empática, a dinâmica das diferentes abordagens de trabalho e como a equipe executiva avalia essas dinâmicas no contexto do propósito da marca para determinar a melhor abordagem a ser utilizada daqui para frente. 

Certifique-se usar a identidade da sua organização (seu propósito, marca, valores e história) como o contexto por trás de seus planos de retorno ao local de trabalho. Os públicos são receptivos a decisões que sejam consistentes com a experiência que eles têm com a organização.

Nº 3: Avalie a política antes de falar

• Não force rigidez por uma questão de consistência. 
• Avalie onde é possível introduzir flexibilidade em diferentes tipos de cargos.

O erro final das mensagens está enraizado em um problema de política, e não em um problema de mensagens. As organizações enfrentaram reações adversas ao adotar políticas excessivamente rígidas antes de avaliar se era possível ter flexibilidade. 

A maioria das organizações utiliza uma variedade de modelos de emprego, e as diferentes experiências de tipos de funcionários (por exemplo, contratado, sindicato, autônomo, trabalho em tempo integral) já estavam começando a surgir antes da COVID-19. A pandemia também colocou outras desigualdades em evidência. É mais fácil, por exemplo, oferecer flexibilidade aos trabalhadores do conhecimento do que aos funcionários do setor de serviços, mas ainda existem maneiras de dar opções para cargos anteriormente centrados em localização, como representantes de atendimento ao cliente. 

Os executivos enfrentam o desafio contínuo de garantir equidade e comunidade em diferentes modelos de trabalho e funções. Para ter sucesso, você e sua equipe de liderança precisam primeiro avaliar como os cargos (e as atividades dentro dos cargos) estão relacionados aos diferentes modelos de emprego e como eles são importantes na condução dos objetivos organizacionais. Depois, você pode criar igualdade de acesso à flexibilidade dentro de modelos de emprego e entre eles.