Por que executivos insistem em iniciativas estratégicas mesmo quando observam problemas à frente?

Os problemas que podem atrasar iniciativas estratégicas, bem conhecidos e reconhecíveis como são, reduzem drasticamente as chances de sucesso. 

Quando ser ágil não basta   

Quando questionados por que o atraso das iniciativas foi maior do que o previsto, os líderes de iniciativas previsivelmente citaram vários desafios de coordenação, como partes interessadas subestimando conflitos, informações sendo mal interpretadas e impacto individual sobre parceiros de negócios. Essas falhas superam outros motivos para problemas relatados em projetos.

Com a coordenação sendo um ponto tão óbvio de contenção, as empresas apressaram-se para melhorar as informações das partes interessadas, desenvolver mais órgãos de governança e aumentar a supervisão das iniciativas. Então, a flexibilidade de iniciativas e/ou negócios se torna o foco principal enquanto os líderes empresariais tentam reorganizar processos, recursos e direitos de decisão para aumentar as chances de sucesso das iniciativas.

Diante disso, parece uma abordagem vencedora, repetida em inúmeras empresas. Mas os resultados são difíceis de isolar. Um olhar atento sobre a relação entre a coordenação de uma empresa ou equipe de projeto e a capacidade de reduzir o atraso na execução em iniciativas de longo prazo não revela nenhum impacto significante. Aqueles que acreditavam ser ágeis o bastante para evitar grandes dificuldades tinham a mesma probabilidade de passar por desafios de execução que os demais.

Quando as relações esperadas entre os esforços de coordenação e o atraso sofrido por uma iniciativa começam a se desfazer, torna-se mais provável que a coordenação seja apenas um sintoma de um problema mais profundo. É provável que existam problemas de compatibilidade entre o que as organizações estão tentando fazer e o que elas fazem agora.

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A causa verdadeira: incompatibilidade do modelo de negócios

O sistema de saúde dos EUA resume o desalinhamento entre o desenvolvimento de novos recursos e os atuais modelos de negócios. No início da pandemia da COVID-19, os sistemas hospitalares correram para introduzir a telessaúde e tratar pacientes com problemas que não precisavam de uma consulta inicial de forma presencial.

Foi preciso o novo coronavírus para mudar a situação para “necessidade crítica imediata”. O problema é que o que parece ser uma opção voltada para o cliente, resulta em problemas consideráveis para o modelo de negócios.

A maioria dos sistemas de saúde integrada centraliza seus modelos de negócios no cuidado total do paciente. Após uma consulta inicial, os hospitais dependem de pacientes que precisam de tratamento ou diagnóstico adicional para concluí-los na mesma instalação. Um paciente, que inicialmente se consulta com o médico devido a uma dor no ombro, por exemplo, poderá então seguir para fazer um raio-X ou uma ressonância magnética.

Mas com consultas à distância, há uma chance maior de que, ao invés de irem ao hospital para cuidados primários, os pacientes procurem outro provedor em um local mais conveniente. (Essa abordagem se torna mais fácil com o compartilhamento do prontuário eletrônico.)

Com dois modelos coexistindo dessa forma, consultas presenciais e virtuais, uma das três possibilidades ocorrerá:

• A empresa ajustará seu modelo de negócios existente para integrar a nova realidade do tratamento virtual.
• A empresa terá que encontrar um equilíbrio e gerenciar os dois sistemas simultaneamente, aceitando a ineficiência causada por um fluxo de consultas de tratamentos virtuais.
• O canal virtual não será alimentado e começará a declinar assim que diminuir o foco da empresa em impulsionar o desempenho.

Para uma iniciativa estratégica como telessaúde, o segundo e o terceiro cenários levam a resultados que variam de uma leve insatisfação à decepção total. Em todos os casos, no entanto, o progresso em relação aos objetivos da empresa certamente parece muito lento.

Dado o ritmo da mudança, a maioria das organizações terão muitas oportunidades para experimentar a tensão do modelo de negócios semelhante ao dilema do setor de saúde. Em resposta às mudanças em seus próprios setores, muitas empresas estão executando mais iniciativas de grande escala entre empresas; elas estão diminuindo o nível de tomada de decisões na organização enquanto aceleram os investimentos digitais.

Respire duas vezes antes de mergulhar fundo

Para iniciativas desenvolvidas para ampliar os limites do modelo de negócios de uma empresa, pode ser difícil determinar em que ponto elas flexibilizam demais o negócio que nenhum nível de agilidade poderá salvá-lo. Para facilitar o planejamento, as empresas devem examinar dois marcadores dos limites externos da flexibilidade.

1. Padrões de sucesso e fracasso de iniciativas anteriores

Novas iniciativas que tentam desafiar o modelo de negócios quase sempre caem em padrões reconhecíveis e geralmente falham do mesmo jeito. Talvez uma empresa esteja tentando envolver clientes de uma forma específica, ou uma nova oferta de serviço continua sendo adicionada a produtos existentes. De qualquer forma, os padrões de fracasso na organização podem ajudar a definir realidades comerciais que devem ficar intocadas.

Jabil, uma empresa de serviços de manufatura, analisou decisões de alto impacto, isolando cerca de 20 com mais problemas de estratégia. Então, a equipe de estratégia treinou líderes da unidade de negócios para identificar e evitar as escolhas erradas.

2. Congruência de iniciativas e redes de valor comercial

No “The Innovator’s Dilemma”, Clayton Christensen ajuda a explicar um importante inibidor para empresas de armazenamento de dados competindo no mercado: incompatibilidade das tecnologias subjacentes ao sucesso de um incumbente com o surgimento de novas empresas. Quando a organização deseja ir além, adicionando apenas outra linha de produtos no mesmo mercado, o problema se agrava exponencialmente.

Mas você pode esclarecer conflitos pendentes ao comparar resumos de como o valor é criado para o negócio, por exemplo, receita, aprender e experimentar e superar a concorrência, e como o valor é criado pela iniciativa.

Fazer esse tipo de análise pode parecer assustador dado o número total de tecnologias, processos, estruturas de governança e tipos de recursos que representam o modelo operacional de uma empresa. Porém, você pode simplificar o esforço trazendo pessoas de fora da organização. Especialistas externos bem informados podem fornecer uma visão mais imparcial do que partes interessadas propensas ao excesso de cautela ou disputas de territórios.

O diretor de estratégia no UnitedHealth Group busca ajuda de especialistas do setor, clientes, fornecedores e outros parceiros da cadeia de valor para avaliar os recursos da empresa. O conjunto diversificado de perspectivas internas e externas ajuda a contestar suposições arraigadas e equilibrar conflitos. Obter incentivo para dar prosseguimento a uma oportunidade de um grupo amplo de parceiros externos seguros cria tremenda confiança para executivos aprovarem o projeto.

Esse artigo apareceu originalmente no Gartner Business Quarterly no segundo trimestre de 2021. Baixe a edição completa aqui.