Crie um modelo operacional de RH ágil, adaptável e pronto para o futuro, revolucionando a forma como o recursos humanos trabalha.
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Modelo operacional de RH: Revolucione o recursos humanos e adapte-se às mudanças
Aumente o impacto estratégico de RH, criando seu futuro modelo operacional de recursos humanos
Os novos desafios globais estão afetando as principais prioridades de recursos humanos. No entanto, apenas 30% dos líderes de RH acreditam que sua estrutura atual permite a adaptação a essa mudança.
Baixe o manual e analise as áreas em que os diretores de recursos humanos progressistas se concentram ao criar um modelo operacional de RH mais adaptativo, flexível e que gera valor. Você entenderá melhor:
Os quatro imperativos para aumentar o impacto de RH;
Os exemplos de planos de ação para alcançar cada imperativo;
A justificativa e os resultados ideais para cada cenário.
Faça um upgrade do seu modelo operacional de RH para dar suporte às necessidades dos negócios em mudança
O modelo operacional de RH do futuro é um conjunto de princípios orientadores para ajudar cada líder de RH a alcançar suas metas funcionais. Os diretores de recursos humanos progressistas concentram-se nestas quatro atividades principais.
- Reinvente o cargo de parceiros de negócios de RH
- Escolha solucionadores de problemas
- Forme centros de excelência de última geração
- Aprimore a prestação de serviço
Eleve o cargo de parceiro de negócios de RH sênior para líder de talento estratégico
Os parceiros de negócios de RH são cruciais para funções de RH eficazes. Os modelos operacionais de RH progressivos repensam o cargo de parceiros de negócios de RH sênior, ou vice-presidente, como um líder de talento estratégico orientado mais analiticamente, realocando tarefas transacionais e atividades rotineiras e demoradas para gestores de relações pessoais (ver Tabela 4).
Os líderes de talento estratégico abordam as oportunidades e os desafios de talento mais urgentes em toda a organização. Similares aos parceiros de negócios de RH atuais, eles estão alinhados com uma função ou unidade de negócios específica e possuem estratégia de gestão de talento para esse grupo.
Os líderes de talento estratégico eficazes precisam pensar de forma holística sobre a estratégia dos processos de negócios e talento que dão suporte às metas da empresa. O sucesso nesse cargo requer uma combinação de:
Amplitude e profundidade de experiência em RH e outros cargos funcionais potenciais (por exemplo, em finanças ou TI);
Habilidades de gestão sólidas e perspicácia comercial das partes interessadas;
Fortes habilidades consultivas de resolução de problemas e capacidade de colaboração e networking tanto dentro da função de RH quanto em toda a organização;
Competência elevada em análise e julgamento de dados para avaliar o progresso de RH e quantificar o valor do impacto de RH sobre os negócios.
Para capacitar líderes de talento estratégico, recomendamos realocar as responsabilidades operacionais do cargo de parceiros de negócios de RH, tais como tarefas de conformidade e relações com funcionários, para o cargo de gestores de relações pessoais e serviços compartilhados nas operações de RH e da equipe de prestação de serviço.
Ao remover as tarefas operacionais do cargo de líder de talento estratégico, ele terá mais espaço para se concentrar na inovação e no pensamento estratégico.
Os líderes de talento estratégico concentram-se principalmente em dados para entender a situação do talento na unidade. Consequentemente, no dia a dia, eles têm muito menos contato operacional com gestores de nível médio e inferior e com funcionários da linha de frente.
Esse cargo talvez não seja muito adequado para os parceiros de negócios de RH, que sentiriam falta do contato com sua função ou unidade de negócios sem essas interações diretas. Para implementar o cargo de líder de talento estratégico na organização, siga estas etapas:
Defina o cargo do líder de talento estratégico, incluindo o escopo das responsabilidades e competências exigidas;
Avalie se os parceiros de negócios de RH existentes atendem ao cargo e discuta as opções de carreira que seriam mais adequados para cargos no âmbito de solução de problemas (ver Tabela 2), centros de excelência de última geração (ver Tabela 3) ou operações de RH e da equipe de prestação de serviço (ver Tabela 4);
Realoque atividades operacionais de RH e parceiros de negócios de RH existentes para as operações de RH e da equipe de prestação de serviço.
Adicione um conjunto de solucionadores de problemas ao seu modelo operacional de RH.
Um conjunto de solucionadores de problemas que trabalhe em vários projetos estratégicos é essencial para o sucesso do modelo operacional de RH do futuro. Essa equipe cria e atualiza recursos, práticas e políticas usadas pelo RH e pela força de trabalho, permitindo que o RH solucione seus desafios mais urgentes e entregue impacto estratégico com práticas ágeis.
Essas práticas agregam valor em pequenos diferenciais, porém consumíveis. Inicialmente usadas na gestão de projetos de TI, ou seja, atualizações sucessivas pelas equipes de desenvolvimento de software, as metodologias ágeis integram um conjunto de valores criados para tornar as equipes mais responsivas à mudança.
Os modelos operacionais de RH que incluem um conjunto de solucionadores de problemas usam métodos e processos ágeis, trabalhando com usuários finais para gerar soluções centradas no cliente.
De acordo com uma pesquisa da Gartner, os clientes usam seus solucionadores em projetos como renovação de processos de integração, atualização de modelos de competência, atualização de propostas de valor ao funcionário e implementação de estratégias de recrutamento com diversidade.
Solucionadores de problemas eficazes devem atender aos critérios a seguir:
Precisam sentir-se confortáveis trabalhando de forma criativa e iterativa para integrar feedback e desenvolver soluções centradas no cliente, alinhadas com as prioridades dos negócios;
Precisam ser capazes de gerenciar as partes interessadas e os relacionamentos, incluindo colaborar com o RH e toda a organização e personalizar as comunicações com seu público para promover a confiança e implementar a mudança;
Líderes da equipe de solucionadores de problemas devem ter habilidades de gestão de projetos sólidas e trabalhar para criar um ambiente sujeito a riscos, ou seja, no qual seja seguro fracassar.
Você pode ter solucionadores de problemas tanto interna como externamente, com formação e experiências diversas. Eles podem vir de centros de excelência tradicionais ou ter experiência como parceiros de negócios de RH.
Em alguns casos, os solucionadores de problemas talvez nunca tenham trabalhado em RH e podem ter sido trazidos para contribuir com as perspectivas e as habilidades necessárias à equipe. Os que foram trazidos de fora podem ser pessoas com ou sem formação em RH, contratados e mestres Scrum ágeis.
Sugerimos criar o cargo de líder de solucionadores de problemas de RH como um ponto de contato entre o líder de RH e a equipe de solucionadores de problemas. As responsabilidades desses líderes incluem supervisionar a equipe, gerenciar atribuições de projetos, alocar funcionários para projetos e desenvolver e contratar funcionários.
Também sugerimos um pequeno grupo de líderes ou gestores de equipes solucionadoras de problemas, responsáveis por liderar projetos. Dependendo do tamanho da organização, alguns funcionários poderiam atuar como líderes em alguns projetos e integrantes da equipe em outros.
Para adicionar um conjunto de solucionadores de problemas de RH à sua função de RH:
Defina o(s) objetivo(s) e o escopo de projetos dos solucionadores de problemas;
Defina o cargo e as competências do solucionador de problemas de RH;
Identifique os tipos de cargos e especializações a serem adicionados aos solucionadores de problemas;
Certifique-se de que os solucionadores de problemas estão alinhados com prioridades funcionais e de negócios, reavaliando as prioridades e iterando melhorias conforme necessário.
Crie um modelo operacional de RH mais ágil com centros de excelência flexíveis.
Para as organizações, os centros de excelência geralmente são um mecanismo para alcançar eficiências de custo, mas seu propósito real é desenvolver e dimensionar os recursos mais críticos para o crescimento da organização.
Centros de excelência de RH comuns incluem:
Aprendizagem e desenvolvimento;
Análise de talentos.
Esses centros são essenciais para o RH aproveitar especializações, definir padrões e criar conceitos, políticas e processos. No entanto, à medida que o cenário comercial evolui, os centros de excelência tradicionais não são mais adequados para essa finalidade.
Os centros de excelência de última geração precisam se tornar mais ágeis, dinâmicos e adaptáveis para fornecer profunda especialização em áreas importantes para RH. Eles alcançam essa meta redistribuindo e especializando tarefas para outros cargos no modelo operacional de RH do futuro.
Além disso, também dependem menos de equipes estáticas, em período integral, e mais do trabalho externo contratado. Essa estratégia lhes permite flexibilizar à medida que as necessidades de talento mudam. O líder de cada centro de excelência é responsável por assegurar que essa especialização exista.
Membros da equipe do centro de excelência eficazes mostram sua especialização bem como sua agilidade respondendo a mudanças no ambiente empresarial e adaptando-se quando necessário. Eles entendem sobre design thinking e aplicam um modelo iterativo para encontrar soluções centradas no cliente. Além disso, demonstram uma abertura para trabalhar em processos, projetos ou tarefas ambíguos ou mutáveis.
Uma mudança essencial na função dos centros de excelência de última geração é fornecer suporte especializado ao solucionador de problemas. Os solucionadores de problemas podem atrair centros de excelência conforme necessário para ajudar a solucionar desafios fundamentais e fornecer um conhecimento mais profundo e um entendimento dos processos essenciais.
Para atualizar seus centros de excelência e torná-los mais ágeis, siga estas práticas recomendadas:
Redefina a proposta de valor do centro de excelência, priorize iniciativas estratégicas e redistribua atividades operacionais rotineiras para a equipe de prestação de serviço e de operações de RH;
Redefina o cargo do líder de cada centro de excelência;
Reavalie suas equipes de centro de excelência existentes para assegurar que apresentam equilíbrio entre conhecimento especializado e habilidades ágeis.
Aplique práticas ágeis às iniciativas do centro de excelência e impulsione as parcerias multifuncionais de RH.
Apoie a empresa com uma equipe de prestação de serviço e de operações estratégicas.
No modelo operacional de RH do futuro, a excelência funcional é um esforço colaborativo. O RH não pode mais ser o “proprietário e operador” de tudo o que ele precisa entregar. Ao contrário, o RH precisa atuar como um “convocador” e “catalisador” em muitas questões na organização.
Essa mudança no papel do RH torna a priorização mais difícil, mas mais importante do que nunca. Os diretores de recursos humanos progressistas ajudam a definir qual deve ser o foco do RH. Apenas aprimorar operações e a prestação de serviço não é suficiente para o objetivo de convocar e catalisar.
São necessários mecanismos formais para envolver as partes interessadas não relacionadas ao RH e os funcionários de RH capacitados. Esses diretores podem traçar o curso seguindo estas etapas:
Criar um cargo de diretor de operações de RH para supervisão estratégica. Com o RH concentrado em eliminar silos, o diretor de operações de RH é responsável por unir diferentes cargos para maximizar a eficácia funcional. Entre as suas responsabilidades, estão otimizar os dados de talento e tecnologia, automatizar as atividades de RH e manter os relacionamentos entre os cargos ou as equipes de RH para colaborar de forma ágil e eficaz.
Manter serviços compartilhados, mas buscar a automação. Os centros de serviços compartilhados (SSCs) são mais eficazes na padronização de processos e otimização de custos de RH. Contudo, um grande desafio para esses serviços de RH é criar produtos mais adequados para o usuário final.
Nossa pesquisa mostra que líderes de RH que esperam depender mais de serviços compartilhados para a prestação de serviço eficaz planejam mudar a responsabilidade para os centros de serviços compartilhados nas áreas de análise, administração de documentos e dados de funcionários e suporte de funcionários.
Adicionar gestores de relações com pessoas para fornecer o suporte funcional necessário. Para abordar as necessidades mais urgentes de gestores e funcionários, adicione uma equipe centralizada de gestores de relações com pessoas à equipe de prestação de serviço e operações de RH. Os gestores de relações pessoais são responsáveis por grande parte do trabalho operacional previamente feito por parceiros de negócios de RH (ver Tabela 1).
Desenvolver recursos analíticos com a interação humano-computador (HCI). As funções analíticas continuam a ganhar impulso em RH. Com a HCI como base analítica, a equipe de prestação de serviço e operações de RH passa a representar uma evolução mais integrada e mais madura do atual modelo de serviços compartilhados de RH.
Criar uma equipe de tecnologia de RH com foco em pessoas. Definir uma função da tecnologia de RH com foco em pessoas pode melhorar métricas fundamentais de negócios e de pessoal em relação a diversidade, igualdade e inclusão, bem-estar, colaboração e inovação. Entre as responsabilidades dessa equipe estão gestão de projetos ágeis, criação da diretriz da tecnologia de RH e de iniciativas de autoatendimento, análise de negócios, administração de aplicativos e gestão da mudança.
A Gartner fornece insights objetivos e relevantes para executivos e suas equipes.
Como um modelo operacional de RH eficaz beneficia as empresas?
Espera-se que as funções de RH se adaptem ao ambiente de trabalho em mudança, fornecendo um serviço eficaz à organização e aos funcionários. Um modelo operacional de RH eficaz vai além de melhorar cargos individuais e integra atividades que agregam valor comercial de ponta a ponta.
Nas atuais condições empresariais voláteis, o modelo operacional de RH requer níveis maiores de clareza, automação, flexibilidade e colaboração para garantir que os cargos de RH impulsionem coletivamente o impacto estratégico e a excelência operacional. Um modelo operacional de RH eficaz é ágil, estrategicamente alinhado com a empresa, centrado no cliente sobre as necessidades do funcionário e permite novas formas de trabalhar que podem atender melhor as organizações agora e nos próximos anos.
Quais desafios podem surgir durante a implementação do modelo operacional de RH?
As transformações de RH são contínuas: 89% das funções de RH foram reestruturadas nos últimos dois anos, estão sendo reestruturadas no momento ou devem ser reestruturadas nos próximos dois anos. No entanto, muitos esforços de transformação fracassam. Entre os principais obstáculos estão o crescimento da complexidade e da pressão para rápidas transformações e a elevação das expectativas nos negócios.
Além disso, não existe um plano ideal para a transformação de RH e cada organização precisa descobrir quais elementos do modelo operacional de RH do futuro funcionarão melhor para seu contexto específico. Para superar esses obstáculos, a execução e o planejamento adaptativos e criteriosos são necessários.
Qual é o papel da tecnologia em um modelo operacional de RH?
A tecnologia tornou-se um ativador essencial dos principais resultados de talento. Como flexibilidade radical e ambientes de trabalho híbridos se tornando padrão, a tecnologia de RH permite proporcionar uma experiência do funcionário mais integrada.
Os líderes de RH responsáveis pela tecnologia de recursos humanos podem ajudar suas organizações a gerarem resultados de talento:
Ao diagnosticar como a experiência híbrida está mudando a forma de os principais segmentos de talento da organização interagirem com suas plataformas e soluções;
Ao enfatizar a voz do funcionário e continuar investigando a crescente sofisticação da análise de sentimentos;
Ao equilibrar as influências pessoais e do local de trabalho para determinar como uma solução impacta os funcionários.
Esses passos ajudarão a garantir que a tecnologia de RH apoie novas realidades para os funcionários em um mundo híbrido, agora e no futuro, em vez de se concentrar nas tarefas atuais, para as quais já há suporte adequado.